】行政中层管理人员绩效评价体系研究
◆李磊夏景林
【摘要】对行政中层管理人员工作特性及绩效评价存在问题进行了分析，并综合360度反馈法、平衡积分卡以及“冰山理论”建立了行政中层管理人员绩效评价体系。
【关键词】医院；中层行政管理人员；绩效评价
Performance Evaluation System for Hospital Middle-Level Administrative Personnel/LI Lei,XIA Jinglin.//Chinese Health Quality Management，2012,19(3):80-83
Abstract The paper analyzed the operating characteristics of the mid-level administrative staff and the current problems of performance evaluation, and integrated 360-degree feedback method, balanced score card and "iceberg theory" to establish a complete hospital mid-level administrative staff performance evaluation system.
Key words Hospital; Mid-Level Administrative Personnel; Performance Evaluation
Firstauthor’s address Hospital Management Department, Fudan University, Shanghai,200032,China
随着医药卫生体制改革的深化和医院内部运行机制的优化，培养和造就一支务实精干的中层行政管理人员队伍显得越发重要。绩效评价作为重要的管理工具成为研究热点。但目前国内绩效评价针对医院和科室的较多，而针对管理人员特别是中层行政管理人员则较少。可否建立一套切实可行的中层行政管理人员绩效评价体系，已成为医院管理的一项重要课题。
1研究对象界定
医院中层行政管理人员指在医院中，参与组织、协调、监督等工作的行政管理人员［1］。中层行政管理人员在医院起着承上启下的作用，是实施医院战略目标的关键人员，绩效评价有其自身特点。
2存在的问题
2.1定位模糊［1］
绩效评价作为医院管理的重要工具，其根本目的在于通过绩效评价发现并改进管理中存在的问题，激励员工持续改进，进而推动组织绩效的提高。目前，医院的中层行政管理人员绩效评价同大多数管理人员绩效评价一样，定位模糊或狭窄，仅仅为了薪酬而评价，使得绩效评价制度等同于奖金分配制度；或者为了评价而评价，评价结果不利于医院管理改进，绩效评价流于形式。
2.2评价的主体单一，主观性大
尽管随着医院管理水平的提高，医院中层管理人员的绩效评价引入了职工、个人等多元主体。但这些评价主体未真正发挥作用，大多数仍然以直线领导为评价主体，领导意志和个人倾向对评价结果影响很大。
2.3指标体系不科学
中层行政管理人员的工作具有间接性、潜在性的特点，对个人素质要求较高。目前，国内对中层医院管理者的评价多集中在德、能、勤、绩、廉5个方面，比较笼统，缺乏明确的量化标准和科学的权重，使得评价主体在实际考核中难以把握。
2.4评价方法简单
医院中层行政管理人员绩效评价有很多定性指标，这些指标不像定量指标那样精确。在实际操作中，对其评价多侧重于领导评语、个人述职等主观描述，使得评价有较大的随意性，考核结果的可信度和利用价值受到质疑。
2.5考核目标没有与医院发展战略相结合
中层行政管理人员绩效评价的最终目的是通过改进个人绩效促进医院整体绩效的提高，故对管理人员的绩效评价应该围绕医院战略目标进行。目前，很多医院对个人的绩效评价是单独进行的，医院目标、部门和个人绩效之间缺乏一致性, 没有形成层层分解、层层支撑的关系。医院和中层行政管理人员绩效评价目标如果缺乏相关性，很容易形成这样一种局面：中层管理人员绩效评价较好，而医院整体绩效不高。
3绩效评价模型
要保证绩效评价的科学有效, 就要从以下几方面着手：（1）绩效评价方法要有针对性，切合医院实际；（2）绩效指标设计全面合理，符合中层行政管理人员工作特性；（3）评价主体选择合理；（4）根据医院战略发展变化要求及时调整评价指标权重。
3.1评价方法
每种绩效评价方法都具有一定的科学性和合理性,但同时又都有自己的特性和适用条件［2］。本文主要采用的绩效评价方法有：关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI)、 平衡计分卡法( Balanced Score－ Card，BSC)、360 度反馈法(360° Feedback)。KPI 的精髓在于绩效评价指标的设置必须与组织战略目标挂钩，围绕组织战略目标进行指标设置。BSC 是站在战略管理的角度，从财务、顾客、内部业务流程、学习与成长4个方面来衡量绩效。360 度反馈又称全视角反馈，在对管理人员实施绩效评价时，由其上级、下级、同事、顾客对被考核者作出评价。根据上述绩效评价方法的特点, 结合医院战略、管理现状和中层行政管理人员的工作性质, 在指标选择方面将KPI 关键绩效指标法和平衡计分卡组合使用, 在评价主体方面采用360 度评价法。
3.2评价主体
在评价主体选择上, 主要采取主观定性评价。如果采取单一评价主体, 易造成考核结果不公平、不客观。可根据360度评价法选定多个主体评价，分别为上级、下级、同级、服务对象、自己5个方面，克服单一评价主体的局限, 以更全面了解中层行政管理人员的绩效。在现实评价中，根据评价主体对被评价者工作了解程度不一，关系地位不同，可以设置不同的权重系数。
3.3指标体系
传统人员绩效评价往往只关注工作结果，是短期、表象的绩效，或者称为结果导向绩效。另外一种绩效评价关注的是人的素质［3］。它不仅关注短期绩效，还关注潜在绩效，或称之为素质导向绩效。根据“冰山理论”，个体素质划分为“水上部分”和深藏的“水下部分”。其中，“水上部分”包括基本知识、基本技能等应知应会部分，是外在表现，是容易了解与测量的部分。而“水下部分”包括自我意识、品质和动机等情感智力部分，是内在的、难以测量的部分。其不易因外界影响而改变，但却对人员的行为与表现起着关键性作用。冰山模型也常被看作是胜任力的一个基本模型。胜任力是指“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征”［4］。据此，我们关注中层管理人员绩效，就不仅要关注各项行为、技能和结果，还要关注导致各项行为的内在因素，或是可能带来潜在绩效的因素，见图1。
图1人员绩效构成因素的冰山模型中层行政管理人员是要通过影响他人(主要是下属) 来完成自身工作, 其工作结果不能完全体现管理者自身的真正绩效。所以，在医院中层行政管理人员评价指标选择上, 单纯地以结果为导向是不合理的。但不关注结果的绩效评价就失去了评价的意义［5］。据此，我们设计了结果绩效和素质绩效2个维度。在结果绩效维度，则借鉴平衡计分卡，围绕医院战略发展目标的4个方面设置了关键绩效指标，构建了医院中层行政管理人员绩效评价指标体系，见表1。
表1行政中层管理者绩效评价指标体系
一级指标 二级指标
结
果
绩
效
（B1） 个人办公成本控制(B11) 个人对医院效益提高的贡献(B12) 工作服务效果和效率（B13） 个人管理下的部门制度和流程建设（B14） 个人管理下的部门工作效率（B15） 个人学习成长（B16） 个人管理下的部门员工学习成长（B17）
素
质
绩
效
(B2) 决策判断能力(B21) 领导统筹能力(B22) 沟通协调能力(B23) 创新进取意识(B24)责任意识(B25) 敬业精神(B26) 团队意识(B27) 劳动纪律(B28)图2医院中层管理人员绩效评价模型医院处于不同发展阶段, 所注重的绩效维度和指标是不同的, 可通过指标权重的变化来反映中层行政管理人员绩效关注重点的变化。在医院发展初期, 结果绩效维度中的财务和顾客指标的权重会很高, 随着医院的发展,内部流程、学习与成长和各项素质指标会得到逐步重视。
3.4运用层次分析法（AHP）设置权重［5］
考虑到评价指标中定性指标较多，为方便操作，对各评价主体和一级、二级评价指标可通过层次分析法确定权重。具体方法为：通过外部专家咨询得到两两矩阵, 采用1- 9 标度法对评价主体或指标两两比较, 构造判断矩阵。两两比较矩阵为:
D=b11b12…b1n
b21b22 …b2n
…………
bn1bn2…bnn( n为评价对象，B下一级包含的对象个数)
矩阵B应是对角线为1的互逆矩阵, bij ∈［1/9,9］。由矩阵B可算出评价主体和指标的向量W, 可用W = (W1,W2,W3,…, Wn)T 表示。向量W代表了权重。计算权重有4种方法, 即求和法、正规化求和法、方根法和特征向量法。综上，构建了医院中层行政管理人员绩效评价模型，见图2。
4绩效评价的前期准备和后期反馈及沟通改进
中层行政管理人员的绩效评价是项系统工程，不仅包括评价本身，还包括前期准备、后期反馈和沟通改进等几个环节，见图3。
图3医院中层行政管理者绩效评价程序
4.1前期准备工作
4.1.1岗位分析要做好评价，必须有明确岗位职责和详尽的权力描述，这就需要引入工作岗位分析。工作岗位分析编写岗位说明书，明确规定每个岗位的目的、使命、职责、任务、权限，确定任职者的基本素质要求和绩效考核标准。职位分析既可明确岗位工作内容，对工作量和难易程度进行认定［6］，也可以在评价实施中,就工作表现与岗位说明书进行对照作出评定, 使评价更为合理和公正。
4.1.2人员培训评价主体作为绩效评价的实施者，只有了解被评价对象、熟知考核内容和标准才能准确评价被考核者的绩效。评价主体如果对考核内容和标准不能准确把握，往往使考评者难以作出正确判断,出现晕轮效应、平均主义等问题。针对中层行政管理人员的评价主体涉及到同事、上级、下级、同级等。因此，在评价实施前,要对评价主体进行培训, 讲解考核内容及考核标准。
4.2总结反馈
4.2.1绩效反馈绩效反馈作为绩效评价过程的最后一环，其重点是通过评价结果，帮助中层行政管理人员改进不足，强化优势，促进个人成长和医院发展。绩效评价不是最终目的，而是一种管理手段，重要的是评估结果的应用。绩效评估结果既可为人力资源决策提供信息, 又可为中层管理人员的绩效改进、职业生涯发展提供借鉴。
4.2.2建立绩效档案绩效档案是记录人员绩效信息的重要载体。建立中层行政管理人员绩效档案，可以为绩效评估、绩效反馈和改进提供事实依据，有助于医院绩效管理主管部门发现绩效评价中存在问题，并可挖掘提高绩效的因素。还可以为中层行政管理干部在绩效申诉时提供信息支持，最大可能的争取利益保护［7］。
4.3沟通和改进
沟通和改进贯穿于绩效管理的始终，在评价过程中起着重要的作用。良好的绩效沟通，一方面可使中层管理人员正确理解绩效评价的目的和流程，达到认识上的统一，从而提高中层行政管理干部对绩效评价的认可度和配合度。还可为中层行政管理人员提供适时而持续的支持，使其更加明确自身努力方向，及早发现个人绩效 “短板”，最大可能发挥主观能动性，提高个人能力和水平。另一方面，通过及时沟通，可以帮助绩效管理部门和组织者及时发现绩效评价中的困难和问题。如修正指标，完善岗位说明书等，从而更好地改进绩效评价流程，确保绩效评价工作的有效性。
5效果评价及可能存在的问题
5.1效果分析
在实践中，此绩效评价体系既符合实际，也比较科学。首先，医院的战略目标真正得到了传递。每年医院与中层干部签订目标责任书，共同确认工作目标和应达成的绩效标准。其次，考核结果更客观。采用360度考评法，由医院中层干部的上级（院长、分管副院长）、下级（同部门下属）、同级（医院其他相关部门合作者）、顾客（服务对象）、自己5个主体进行评价，评价结果比较客观公正。第三，评价的内容也更加全面。不仅是评价工作结果，而且个人综合素质能力也被纳入其中。从医院的全局角度看，引入素质绩效评价指标能更全面地反映医院对中层行政管理人员的要求，有利于建立优秀的医院行政管理队伍，提高医院的整体管理水平和能力。
5.2存在的问题
完善的绩效评价体系应该尽可能的消除人为主观因素的影响，尽量用数据说明问题，真实反映业绩水平。本指标体系中的素质绩效评价内容更多的侧重个人精神、意识、品质和动机，是定性指标。如果不用含糊的好、较好、一般、较差等主观判断标准，在评价过程中有一定困难。对此，一方面，可通过加强评价考核前的培训，确立各素质绩效指标的行为标准，或将定性指标量化，提高各评价主体对考核评价的认同度，以减少主观随意性和评价中的偏倚因素。另一方面，可进行指标分解，更多的用能够衡量的三级定量指标。如何确定三级指标及权重成为了下一步需要研究的方向。
参考文献
［1］孔鹏，方鹏骞，张建，等.对医院中层管理人员绩效评估的思考［J］. 医学与社会,2007,20(4):34-35.
［2］范征. 企业中层管理人员绩效考核方法初探［J］. 现代财经,2010,30(244):51-56.
［3］邓星,王传旭,郭莉.论中层管理人员绩效素质模型［J］. 现代商贸工业,2009（1）:137-138.
［4］吴晓雯,董辉军,杨春梅,等.试论“冰山理论”在医院人力资源管理中的应用［J］. 安徽卫生职业技术学院学报,2010,9(1):1-2.
［5］杨斌,胡家兴,王利凯.企业管理人员绩效多元化评价研究［J］. 华东经济管理,2011,25(1)：139-141.
［6］杨灵爽.破解医院管理人员绩效考核难题［J］. 人力资源管理,2008（5）:42-44.
［7］张荃香.试析高校中层管理人员绩效考核的管理机制建构［J］. 经济研究导刊,2009,59(21):114-115.
通讯作者：
李磊：复旦大学医院管理处
E-mail：lilei@fudan.edu.cn
收稿日期：2011-08-17
修回日期：2011-10-20
责任编辑：于勇◆李磊夏景林
【摘要】对行政中层管理人员工作特性及绩效评价存在问题进行了分析，并综合360度反馈法、平衡积分卡以及“冰山理论”建立了行政中层管理人员绩效评价体系。【关键词】医院；中层行政管理人员；绩效评价Performance Evaluation System for Hospital Middle-Level Administrative Personnel/LI Lei,XIA Jinglin.//Chinese Health Quality Management，2012,19(3):80-83AbstractThe paper analyzed the operating characteristics of the mid-level administrative staff and the current problems of performance evaluation, and integrated 360-degree feedback method, balanced score card and "iceberg theory" to establish a complete hospital mid-level administrative staff performance evaluation system. Key wordsHospital; Mid-Level Administrative Personnel; Performance EvaluationFirstauthor’s addressHospital Management Department, Fudan University, Shanghai,200032,China
随着医药卫生体制改革的深化和医院内部运行机制的优化，培养和造就一支务实精干的中层行政管理人员队伍显得越发重要。绩效评价作为重要的管理工具成为研究热点。但目前国内绩效评价针对医院和科室的较多，而针对管理人员特别是中层行政管理人员则较少。可否建立一套切实可行的中层行政管理人员绩效评价体系，已成为医院管理的一项重要课题。
1研究对象界定
医院中层行政管理人员指在医院中，参与组织、协调、监督等工作的行政管理人员［1］。中层行政管理人员在医院起着承上启下的作用，是实施医院战略目标的关键人员，绩效评价有其自身特点。
2存在的问题
2.1定位模糊［1］绩效评价作为医院管理的重要工具，其根本目的在于通过绩效评价发现并改进管理中存在的问题，激励员工持续改进，进而推动组织绩效的提高。目前，医院的中层行政管理人员绩效评价同大多数管理人员绩效评价一样，定位模糊或狭窄，仅仅为了薪酬而评价，使得绩效评价制度等同于奖金分配制度；或者为了评价而评价，评价结果不利于医院管理改进，绩效评价流于形式。
2.2评价的主体单一，主观性大尽管随着医院管理水平的提高，医院中层管理人员的绩效评价引入了职工、个人等多元主体。但这些评价主体未真正发挥作用，大多数仍然以直线领导为评价主体，领导意志和个人倾向对评价结果影响很大。
2.3指标体系不科学中层行政管理人员的工作具有间接性、潜在性的特点，对个人素质要求较高。目前，国内对中层医院管理者的评价多集中在德、能、勤、绩、廉5个方面，比较笼统，缺乏明确的量化标准和科学的权重，使得评价主体在实际考核中难以把握。
2.4评价方法简单医院中层行政管理人员绩效评价有很多定性指标，这些指标不像定量指标那样精确。在实际操作中，对其评价多侧重于领导评语、个人述职等主观描述，使得评价有较大的随意性，考核结果的可信度和利用价值受到质疑。
2.5考核目标没有与医院发展战略相结合中层行政管理人员绩效评价的最终目的是通过改进个人绩效促进医院整体绩效的提高，故对管理人员的绩效评价应该围绕医院战略目标进行。目前，很多医院对个人的绩效评价是单独进行的，医院目标、部门和个人绩效之间缺乏一致性, 没有形成层层分解、层层支撑的关系。医院和中层行政管理人员绩效评价目标如果缺乏相关性，很容易形成这样一种局面：中层管理人员绩效评价较好，而医院整体绩效不高。
行政中层管理人员绩效评价体系研究——李磊夏景林《中国卫生质量管理》第19卷第3期（总第106期）2012年05月行政中层管理人员绩效评价体系研究——李磊夏景林《中国卫生质量管理》第19卷第3期（总第106期）2012年05月3绩效评价模型
要保证绩效评价的科学有效, 就要从以下几方面着手：（1）绩效评价方法要有针对性，切合医院实际；（2）绩效指标设计全面合理，符合中层行政管理人员工作特性；（3）评价主体选择合理；（4）根据医院战略发展变化要求及时调整评价指标权重。
3.1评价方法每种绩效评价方法都具有一定的科学性和合理性,但同时又都有自己的特性和适用条件［2］。本文主要采用的绩效评价方法有：关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI)、 平衡计分卡法( Balanced Score－ Card，BSC)、360 度反馈法(360° Feedback)。KPI 的精髓在于绩效评价指标的设置必须与组织战略目标挂钩，围绕组织战略目标进行指标设置。BSC 是站在战略管理的角度，从财务、顾客、内部业务流程、学习与成长4个方面来衡量绩效。360 度反馈又称全视角反馈，在对管理人员实施绩效评价时，由其上级、下级、同事、顾客对被考核者作出评价。根据上述绩效评价方法的特点, 结合医院战略、管理现状和中层行政管理人员的工作性质, 在指标选择方面将KPI 关键绩效指标法和平衡计分卡组合使用, 在评价主体方面采用360 度评价法。
3.2评价主体在评价主体选择上, 主要采取主观定性评价。如果采取单一评价主体, 易造成考核结果不公平、不客观。可根据360度评价法选定多个主体评价，分别为上级、下级、同级、服务对象、自己5个方面，克服单一评价主体的局限, 以更全面了解中层行政管理人员的绩效。在现实评价中，根据评价主体对被评价者工作了解程度不一，关系地位不同，可以设置不同的权重系数。
3.3指标体系传统人员绩效评价往往只关注工作结果，是短期、表象的绩效，或者称为结果导向绩效。另外一种绩效评价关注的是人的素质［3］。它不仅关注短期绩效，还关注潜在绩效，或称之为素质导向绩效。根据“冰山理论”，个体素质划分为“水上部分”和深藏的“水下部分”。其中，“水上部分”包括基本知识、基本技能等应知应会部分，是外在表现，是容易了解与测量的部分。而“水下部分”包括自我意识、品质和动机等情感智力部分，是内在的、难以测量的部分。其不易因外界影响而改变，但却对人员的行为与表现起着关键性作用。冰山模型也常被看作是胜任力的一个基本模型。胜任力是指“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征”［4］。据此，我们关注中层管理人员绩效，就不仅要关注各项行为、技能和结果，还要关注导致各项行为的内在因素，或是可能带来潜在绩效的因素，见图1。
图1人员绩效构成因素的冰山模型中层行政管理人员是要通过影响他人(主要是下属) 来完成自身工作, 其工作结果不能完全体现管理者自身的真正绩效。所以，在医院中层行政管理人员评价指标选择上, 单纯地以结果为导向是不合理的。但不关注结果的绩效评价就失去了评价的意义［5］。据此，我们设计了结果绩效和素质绩效2个维度。在结果绩效维度，则借鉴平衡计分卡，围绕医院战略发展目标的4个方面设置了关键绩效指标，构建了医院中层行政管理人员绩效评价指标体系，见表1。
表1行政中层管理者绩效评价指标体系
一级指标 二级指标
结
果
绩
效
（B1） 个人办公成本控制(B11) 个人对医院效益提高的贡献(B12) 工作服务效果和效率（B13） 个人管理下的部门制度和流程建设（B14） 个人管理下的部门工作效率（B15） 个人学习成长（B16） 个人管理下的部门员工学习成长（B17）
素
质
绩
效
(B2) 决策判断能力(B21) 领导统筹能力(B22) 沟通协调能力(B23) 创新进取意识(B24)责任意识(B25) 敬业精神(B26) 团队意识(B27) 劳动纪律(B28)图2医院中层管理人员绩效评价模型医院处于不同发展阶段, 所注重的绩效维度和指标是不同的, 可通过指标权重的变化来反映中层行政管理人员绩效关注重点的变化。在医院发展初期, 结果绩效维度中的财务和顾客指标的权重会很高, 随着医院的发展,内部流程、学习与成长和各项素质指标会得到逐步重视。
3.4运用层次分析法（AHP）设置权重［5］考虑到评价指标中定性指标较多，为方便操作，对各评价主体和一级、二级评价指标可通过层次分析法确定权重。具体方法为：通过外部专家咨询得到两两矩阵, 采用1- 9 标度法对评价主体或指标两两比较, 构造判断矩阵。两两比较矩阵为:
D=b11b12…b1n
b21b22 …b2n
…………
bn1bn2…bnn( n为评价对象，B下一级包含的对象个数)
矩阵B应是对角线为1的互逆矩阵, bij ∈［1/9,9］。由矩阵B可算出评价主体和指标的向量W, 可用W = (W1,W2,W3,…, Wn)T 表示。向量W代表了权重。计算权重有4种方法, 即求和法、正规化求和法、方根法和特征向量法。综上，构建了医院中层行政管理人员绩效评价模型，见图2。
4绩效评价的前期准备和后期反馈及沟通改进
中层行政管理人员的绩效评价是项系统工程，不仅包括评价本身，还包括前期准备、后期反馈和沟通改进等几个环节，见图3。
图3医院中层行政管理者绩效评价程序
4.1前期准备工作
4.1.1岗位分析要做好评价，必须有明确岗位职责和详尽的权力描述，这就需要引入工作岗位分析。工作岗位分析编写岗位说明书，明确规定每个岗位的目的、使命、职责、任务、权限，确定任职者的基本素质要求和绩效考核标准。职位分析既可明确岗位工作内容，对工作量和难易程度进行认定［6］，也可以在评价实施中,就工作表现与岗位说明书进行对照作出评定, 使评价更为合理和公正。
4.1.2人员培训评价主体作为绩效评价的实施者，只有了解被评价对象、熟知考核内容和标准才能准确评价被考核者的绩效。评价主体如果对考核内容和标准不能准确把握，往往使考评者难以作出正确判断,出现晕轮效应、平均主义等问题。针对中层行政管理人员的评价主体涉及到同事、上级、下级、同级等。因此，在评价实施前,要对评价主体进行培训, 讲解考核内容及考核标准。
4.2总结反馈
4.2.1绩效反馈绩效反馈作为绩效评价过程的最后一环，其重点是通过评价结果，帮助中层行政管理人员改进不足，强化优势，促进个人成长和医院发展。绩效评价不是最终目的，而是一种管理手段，重要的是评估结果的应用。绩效评估结果既可为人力资源决策提供信息, 又可为中层管理人员的绩效改进、职业生涯发展提供借鉴。
4.2.2建立绩效档案绩效档案是记录人员绩效信息的重要载体。建立中层行政管理人员绩效档案，可以为绩效评估、绩效反馈和改进提供事实依据，有助于医院绩效管理主管部门发现绩效评价中存在问题，并可挖掘提高绩效的因素。还可以为中层行政管理干部在绩效申诉时提供信息支持，最大可能的争取利益保护［7］。
4.3沟通和改进沟通和改进贯穿于绩效管理的始终，在评价过程中起着重要的作用。良好的绩效沟通，一方面可使中层管理人员正确理解绩效评价的目的和流程，达到认识上的统一，从而提高中层行政管理干部对绩效评价的认可度和配合度。还可为中层行政管理人员提供适时而持续的支持，使其更加明确自身努力方向，及早发现个人绩效 “短板”，最大可能发挥主观能动性，提高个人能力和水平。另一方面，通过及时沟通，可以帮助绩效管理部门和组织者及时发现绩效评价中的困难和问题。如修正指标，完善岗位说明书等，从而更好地改进绩效评价流程，确保绩效评价工作的有效性。
5效果评价及可能存在的问题
5.1效果分析在实践中，此绩效评价体系既符合实际，也比较科学。首先，医院的战略目标真正得到了传递。每年医院与中层干部签订目标责任书，共同确认工作目标和应达成的绩效标准。其次，考核结果更客观。采用360度考评法，由医院中层干部的上级（院长、分管副院长）、下级（同部门下属）、同级（医院其他相关部门合作者）、顾客（服务对象）、自己5个主体进行评价，评价结果比较客观公正。第三，评价的内容也更加全面。不仅是评价工作结果，而且个人综合素质能力也被纳入其中。从医院的全局角度看，引入素质绩效评价指标能更全面地反映医院对中层行政管理人员的要求，有利于建立优秀的医院行政管理队伍，提高医院的整体管理水平和能力。
5.2存在的问题完善的绩效评价体系应该尽可能的消除人为主观因素的影响，尽量用数据说明问题，真实反映业绩水平。本指标体系中的素质绩效评价内容更多的侧重个人精神、意识、品质和动机，是定性指标。如果不用含糊的好、较好、一般、较差等主观判断标准，在评价过程中有一定困难。对此，一方面，可通过加强评价考核前的培训，确立各素质绩效指标的行为标准，或将定性指标量化，提高各评价主体对考核评价的认同度，以减少主观随意性和评价中的偏倚因素。另一方面，可进行指标分解，更多的用能够衡量的三级定量指标。如何确定三级指标及权重成为了下一步需要研究的方向。
参考文献
［1］孔鹏，方鹏骞，张建，等.对医院中层管理人员绩效评估的思考［J］. 医学与社会,2007,20(4):34-35.［2］范征. 企业中层管理人员绩效考核方法初探［J］. 现代财经,2010,30(244):51-56.［3］邓星,王传旭,郭莉.论中层管理人员绩效素质模型［J］. 现代商贸工业,2009（1）:137-138.［4］吴晓雯,董辉军,杨春梅,等.试论“冰山理论”在医院人力资源管理中的应用［J］. 安徽卫生职业技术学院学报,2010,9(1):1-2.［5］杨斌,胡家兴,王利凯.企业管理人员绩效多元化评价研究［J］. 华东经济管理,2011,25(1)：139-141.［6］杨灵爽.破解医院管理人员绩效考核难题［J］. 人力资源管理,2008（5）:42-44.［7］张荃香.试析高校中层管理人员绩效考核的管理机制建构［J］. 经济研究导刊,2009,59(21):114-115.
通讯作者：
李磊：复旦大学医院管理处
E-mail：lilei@fudan.edu.cn
收稿日期：2011-08-17
修回日期：2011-10-20
责任编辑：于勇
