】医院职能部门绩效考核方法探索
◆殷晓红 李萍 沈正善 高俊杰
【摘要】绩效考核是实现医院战略目标的有效手段。分析了三次考核指标的制定与实施情况，指出职能部门绩效考核难度较大，应持续改进并充分体现人性化。
【关键词】医院；职能部门；绩效考核；探索
Implementation of the Performance Appraisal in Hospital Functional Departments/YIN Xiaohong,LI Ping,SHEN Zhengshan,et al.//Chinese Health Quality Management，2012,19(3):75-79
Abstract The implementation of performance management is an effective mean to achieve hospital strategic goals. However, in reality, the performance appraisal in the hospital functional departments is difficult to implement. In practice, we carried out three times of the formulation and implementation of the performance indicators for functional departments, which was from the failure to come to comparative effective, but this method is not the most effective. The paper pointed out that the fully humanization is very importance in the performance appraisal.
Key words Hospitals; Functional Departments; Performance Appraisal; Explore
Firstauthor’s address Nanjing Medical University, Nanjing First Hospital, Nanjing,Jiangsu,210000,China
医院职能部门的绩效考核是医院内部管理的核心，是医院绩效管理不可或缺的重要组成部分，也是国内医院管理普遍存在的难题。其包括指标制定、指标执行、员工培训、信息交流等内容。要想成功实施对医院职能部门的绩效考核，必须确保医院战略目标明确、稳定，且职能部门的岗位职责、基本业务流程和组织架构等必须明确。在制定职能部门绩效考核指标时，院长和职能部门全体员工需共同参与，围绕医院质量方针和质量目标，通过内部沟通，以质量管理体系中的科室目标和岗位职责为基础，量化科室和员工的绩效目标。在这一过程中，管理者可以帮助员工清除障碍，并提供必要的支持、指导和资源帮助，从而使绩效考核在职能部门得以有效实施。南京医科大学附属南京第一医院于2002年建立并实施了ISO9001质量管理体系，确定了质量方针和质量目标，建立健全了质量管理体系文件，制定了各级各类人员岗位职责，确定了各科室/部门的任务指标，明确了各项服务流程、管理程序以及规章制度，为实施绩效管理奠定了良好基础。在明确岗位职责和管理程序后，以此为依据制定了医院职能部门的一系列考核指标，并与临床科室考核指标接轨，形成了完整的医院绩效管理体系。现就医院职能部门绩效考核实践情况介绍如下。
1职能部门实施绩效考核的必要性
2005年，卫生部首次将医院绩效作为一项重要评价指标写入《医院管理评价指南(试行)》。在2006～2007年开展的“医院管理年”活动中，卫生部将绩效管理与医院管理、医疗质量管理与持续改进、医疗安全、医院服务等一起作为医院的重要考核与评价指标［1］。实施绩效考核势在必行。目前，我国绩效考核的理论研究及实践仍停留在较低水平，对职能部门考核仍采用评议方法［2］。评议易受考核者主观影响，难以保证考核结果的客观、公正。虽然绩效考核目前已在一些医院应用，但有明显成效的多集中在临床、医技科室，职能部门难以实施。现实中不少医院的绩效考核仅针对临床科室，认为无论是理论还是实践，在职能部门实施绩效考核是行不通的。但从系统观点来看，医院职能部门和临床部门相互联系、相互依存、相互影响，二者处于一个统一体中。职能部门的所有活动都是围绕临床一线医疗活动需求而展开，工作流程都是临床科室医疗服务流程的辅助流程。从综合价值分析，辅助流程一般不增值，其经济成本摊入临床服务增值流程中，因此职能部门要尽量降低活动成本，才能保证医院有较高的综合效益。如果仅在临床科室实施绩效考核，职能部门就会因为缺乏动力和约束力，不能提供满足临床科室运行的服务，从而影响临床医疗活动的高质、高效运行。综上所述，要想在医院成功实施绩效管理，职能部门不能置身其外，必须全院、全部门、全员参与，缺少任何一个部门都会影响整体绩效。
2考核标准的制定与修订
2005年，医院决定开展成本核算和绩效管理，由财务部门牵头，各相关部门配合，分别为临床科室、医技科室制定了以量化为主的绩效指标。临床/医技科室绩效考核取得了一定成效，提高了工作效率，提升了医疗服务质量水平，激发了医护人员工作热情。临床工作效率提高后，职能部门的管理效率则出现了相对滞后。2007年，医院决定由质管办牵头，组织相关部门和人员，研究建立职能部门绩效考核指标，以形成完整的医院绩效管理体系。此项工作分两个阶段进行，第一阶段是制定绩效考核指标，确定考核方法；第二阶段即实施考核。制定一套科学的考核指标，是实施绩效管理的必要前提，是能否实施有效考核和管理的决定性因素。目前，国内医院管理人员绩效考核多集中在德、能、勤、绩等方面，我们在此基础上进行了细化和量化，出台了《医院职能部门绩效考核标准（试行）》（见表1），然后进入试行阶段。上述绩效考核实行后，由于不能涵盖科室特色，无法客观评价职能科室的真实绩效，未达到预期效果。2008年，经讨论决定，分别制定“公共管理”和“科室管理”两部分考核指标，力求使“公共管理”指标覆盖所有职能部门的管理职能，使“科室管理”指标兼顾各部门管理活动特点。制定“公共管理”指标时，依据医院质量管理体系文件（公共篇）中的相关管理制度、操作规范以及等级医院评审细则中的管理要求，应用关键绩效指标法，抓20%的关键行为形成共同的关键绩效指标。制定“科室管理”指标时，主要依据各部门的规章制度、主任岗位职责以及外包服务合同中的相关要求等，确定部门绩效指标，然后根据所定指标的重要性确定评分标准。为此，医院出台了2008年《医院职能部门绩效考核标准（修订）》。其中，“公共管理”部分共计70分，是在2007年医院职能部门绩效考核标准（试行）的基础上修订而成。它删减了不能完全覆盖所有职能部门的标准，量化了必须做到的日常工作标准，细化了必须达到的管理要求和素质要求，更加突出了公共性和基础性。“科室管理”部分共计30分，以医务处为例，见表2。考核完毕后，质管办组织了“关于医院职能部门绩效考核试行工作意见会”，听取各部门负责人对修订后考核工作的意见和建议。大部分主任对考核结果不满意，认为仍未能充分体现科室实际绩效。主要存在以下问题：第一，各科室工作性质不一样。有的科室要直接深入临床一线，直接接触问题病人，如医务处、护理部；有的科室要接触各类来访或投诉人员，工作本身存在较大风险，如保卫处、行风办。从考核结果可知，风险小的科室得分比风险大的科室要高，有失公平。第二，各科室人员数量和工作量不同。人员多的科室，如医务处、保卫处、计算机中心、人事处等，工作量大，且临时性事务多，容易出现失误。同时，由于事务繁杂，他们难以抽出时间写论文。这些科室普遍不能认同考核结果。第三，考核标准过于肤浅、过于简单，不能体现科室特点，不能起到激发科室积极性、创造性的作用［3］。2009年，医院对绩效考核方法再次进行了改进。深入研究职能部门特性，认真学习新加坡医院经验，参照平衡计分卡，从管理能力和效率、学习能力和创新、职业意识和方法、规章制度和纪律、科室精神面貌和成本控制等方面，全方位地评价科室业绩。在具体指标设置上，根据医院管理要求，规定了不同的权重系数。同时，分别设计两种测评表：一种是“院领导使用表”，一种是“科室使用表”，考评内容侧重点不同。考核方法为：领导直接考评和科室间互评分别进行，以问卷形式对临床科室进行调查，然后用360度测评法综合统计。测评分采用“程度定性”，即根据不同程度选择相应分值，乘上相应权重系数，作为最后得分，而不再是“定量扣分”。其中，“院领导使用表”主要指标包括工作质量、工作能力、工作态度、工作方法、工作效率、职业意识、学习能力、岗位纪律、服从与创新、精神文明建设等10个方面，从1～10打出各部门的执行和管理程度分，并根据医院管理重点制定各项标准的权重系数。“科室使用表”主要指标包括工作能力、工作方法、工作效率、工作态度、团队合作、学习能力、组织纪律、道德品质、服从与创造、科室成本控制等10个方面，进行相表1医院职能部门绩效考核标准（试行）
标准 检查内容 计分方法职能标准（25分） 科室人员遵守医院各项规章制度，规
范履行岗位职责和操作规程（12分） 因违反有关制度造成不良影响扣8～12分 职能科室准确、无误地草拟上报或下发的正式文件（5分） 每发现1处病句或1个错、漏字，对文
件核对者所在科室扣0.5分，扣完为止 对上级下发的文件应按要求及
时传达到相关部门或人员（8分） 查院办文件签收记录，从该文件签收日的第三天
算起（节假日除外），每超过1天扣2分，扣完为止服务标准（20分） 对外来办事人员执行首问负责
制，热情接待或规范指引（12分） 因推诿导致来人投诉的，发生
一次有效投诉扣10～12分 临床科室或本院员工前来办理事务
给予及时办理或妥善答复（8分） 因推诿或拖沓而延误或影响对方工作导
致投诉的，发生1次有效投诉扣6～8分反馈落实
标准（10分） 对在院查房、院办公会、早交班会上院长
指明交办或反馈的事项及时落实（5分） 查《科室管理记录本》，有1项未及时落实的扣5分 对其它职能科室通知协办的医院相关任
务，一经接受应按时按质完成并反馈（5分） 未按规定完成的，依据通知的相关规定，超时
1天（节假日除外）未完成的扣2分，扣完为止科室合作
标准（10分） 凡医院综合性活动，统一执行牵头部门制定的计
划和所分配的工作事项，按时完成相关任务（10分） 因未按时完成影响活动进程
或活动效果的扣8～10分宣传学习
标准（15分） 科室每季度有宣传、管理活动报道类或理论学习、讨
论类文章发表在《院报》或《医院质量通讯》上（5分） 查阅本季度《院报》和《医院质量通讯》，没
有的（计划、通知等公示性文件除外）扣5分 每年科室至少有1篇管理类论文在正式
杂志上发表或在市级以上会议录用（6分） 没有扣6分 对本科室宣传网页每半月更新一次（4分） 少更新一次扣2分，扣完为止质量改进
标准（20分） 经院内外各种检查发现的问题，在收到《不合格/纠正、预防措施表》后，及
时组织科内讨论，分析问题原因，制定限期改进措施，并及时反馈（8分） 查阅本季度《不合格/纠正、预防措施表》中
的跟踪检查记录，未有效改进的扣6～8分 每年科室主动查找问题和改进机会，
至少完成1项质量改进项目（12分） 查科室《服务改进记录本》，1项没有扣8分加分标准（35分） 科室年累计有医院管理论文发表（10分） 超过1篇加8分，有在核心期刊发表的加10分 每年有以书面形式正式提出的关于医院
质量管理体系改进或创新的建议（10分） 查由质管办提供的《建议信箱》，每超过
1个加5分，已被医院采纳的加10分 每年科室主动完成1项以上质量改进项目（15分） 查科室《服务改进记录本》，超过1项加15分互评价，打出不同程度得分，同样也制定各项标准的权重系数。
3考核实施
如果说制定考核标准是绩效管理的前提，那么实施考核就是绩效管理的关键。要实施有效考核，参与测评者必须具备“四做到”：一要做到正确理解绩效考核的目的和意义。考核不是为了发奖金，而是要通过考核寻找存在问题，找出根本原因，制定改进措施或计划，实施有效改进，达到职能部门管理质量持续改进、不断提高的目的。二要做到秉公测评，不能带有私心杂念和主观好恶。要站在整体利益和公平公正立场，一视同仁，客观评分。三要做到正确掌握考核测评方法。绩效考核方法实施难度较大，应对所有员工进行培训，以科学衡量各部门实际业绩，评出较准确的得分。四要做到态度认真。应本着负责态度，用好手中的测评表，不要忽松忽紧，应以鼓励为主，对有明显改进的部门要加以肯定。实践中，采用了360度测评法，即通过员工、上级、同级、下属、顾客等不同主体了测评各部门绩效，让其知晓各方意见，清楚自身长处和不足，达到提高自己的目的。一年进行2次考核测评，除领导直评和职能部门互评外，还以问卷形式向全院部门进行调查，同时结合院内外对职能部门的投诉或意见信等。参与测评人员中，大部分能做到上述四点，但有少部分人员做得不够到位。如有的领导给所分管部门打分偏松；有的部门给关系较好的部门打分偏高，对不太了解的部门打分偏低等；还由于科室工作特点不同，有的科室容易有顾客投诉等，难以避免“居中趋势”、“个人偏见”、“考核盲点”以及“光环效应”，在客观、公正方面仍有所欠缺，一定程度上影响了考核结果的公平性和客观性。为此，为保护大多数人员的工作积极性，医院决定，考核结果暂不与月奖金挂钩，仅和年终奖励挂钩。
4成效及讨论
实施此种考核方法后，由于考核指标内容具体、可操作性强，考核结果与预期目的基本一致。从领导表2医院职能部门绩效考核标准（修订）（30分）：以医务处为例
标准检查内容和评分标准科室例会制度（2分） （1）每周五上午是否召开处长例会，记录是否齐全，查相关例会记录（0.5分）；（2）每月是否召开1次科室全体人员会议，对哪些服务流程进行了探讨和改进，记录是否齐全，查相关例会记录（1.5分）内部质量管理制度（3分） （1）为提高科室管理质量制定了哪些方法和措施（1分）；（2）对科室哪些不规范的服务行为提出了改进措施（2分）医务处主任职责（8分） （1）是否深入一线科室督促并检查规章制度、医疗规范的执行情况，查相关记录（0.5分）；（2）是否对制定的医疗和病案质量管理计划和目标进行了组织实施、检查，或开展了质量活动，查检查记录或活动记录（0.5分）；（3）是否组织实施和检查全院医疗技术人员的业务训练和技术考核，对存在问题是否有改进措施并落实，查看相关记录（1分）；（4）对12项核心制度执行情况是否有检查，有督促改进，查相关检查记录（1分）；（5）检查对医疗事件的调查、取证和组织讨论后，对提出处理意见的落实情况，有无进行举一反三，查相关记录（2分）（6）医务处是否检查临床麻醉药品管理情况，发现问题是否有改进措施并落实，查医务处检查记录（1分）；（7）对外开展的各项医疗活动和技术指导活动是否有完整记录，抽查1～2份整理资料（0.5分）；（8）查《科室管理记录本》，处长是否组织对本科室人员的学习、教育、沟通、培训、业务指导、业绩考核、改进等管理活动，并记录（0.5分）；（9）是否制定了“三基”培训计划，执行情况如何，查2008年培训记录（1分）门诊部负责人职责（3分） （1）是否定期召开门诊系统会议，协调各科关系，查会议记录（1分）；（2）督促检查医务人员贯彻规章制度、医护常规技术操作规程，整顿门诊秩序，查相关检查记录（2分）感染控制负责人职责（3分） （1）制定全院各级各类人员预防、控制院感知识与技能的培训计划并组织落实和考核。查对非医护人员的培训计划和落实情况的记录（1分）；（2）是否定期对环境卫生学、消毒、灭菌效果进行监督、监测，并及时汇总、分析；对发现问题是否提出了对策；是否有督促整改，查相关记录（1分）；（3）对购入消毒药械、一次性使用医疗卫生用品是否进行审核；对其储存、使用及使用后处理情况是否进行监督，查监督检查记录（1分）医疗接待负责人职责（3分） 对医疗情况的记录是否完整，有无原因分析，对存在问题有无提出整改措施并组织落实，查相关记录（3分）医疗质量管理负责人职责（3分） 是否制定医院医疗质量控制计划，执行情况如何，查计划和执行记录（3分）临床各科室程序文件：
医疗质量监控（2分） 是否组织对临床科室病案质量的检查，抽查上一月《住院病历（在
院）质量表》；是否对发现问题填发《不合格/纠正预防措施表》（2分）科主任综合目标管理
责任制考核标准（3分） 是否针对考核内容，编制和使用《科主任综合目标管理质量检查表》并有具体检查记录；对发现问题是否及时反
馈，对比较严重的问题是否填写《不合格/纠正预防措施表》并反馈，督促整改，查上月检查表及相关记录（3分）层面看，激发了职能部门管理者的工作热情，提高了部门管理水平和办事效率；从职能部门层面看，部门之间增强了沟通，提高了沟通能力和沟通成效，加强了团队合作意识，内部管理更加规范和严谨。且由于对存在问题的改进更加及时、有效，提高并改善了职能部门工作人员的服务意识和服务效率，加快了整体医疗服务流程的运行速度。但值得提醒的是，虽然这种考核对医院管理和整体绩效产生了一定效果，但这种效果偏局部、有局限、浅层次、缺少内在文化底蕴。实践中，我们深刻地体会到，在医院职能部门实施绩效考核非常复杂，必须反复研究，持续改进，逐步解决客观存在问题，为成功考核扫除障碍。
4.1职能部门绩效考核实施难度较大
首先，难在思想观念更新。如认为绩效考核就是对人的考核；把绩效等同于业绩，把绩效考核简化为对某几个指标的考核；考评就是为了发奖金等。其次，难在绩效考核指标的确定。职能部门事务性工作多、工作任务时间跨度长、计划性较弱、临时性工作较多、成果不显化等，很难制订出一个可量化、令人信服的考核标准，特别是考核指标的量化、评估。若过多依赖于指标，考核的公平、公正就会遭受质疑，考核难免流于形式，最终无法得到真实、客观、令人信服的考核结果。第三，难在医院组织结构复杂。职能部门之间存在职能交叉、岗位重叠且做法不同等情况，给考核标准制定带来了困难。
4.2实施绩效管理是实现医院战略目标的有效手段
通过全面推进绩效管理工作，建立完善、高效、合理的组织体系和完整的绩效管理体系，可将人力资源、战略目标、服务流程等有效地统筹起来，使各层级执行力与医院的长期战略目标、文化相联系，形成协同效应，最终达到提升医院综合实力的目的。
4.3绩效考核应持续改进
几经改进后，绩效考核基本得到了领导和职能部门的认可，但仍存在缺陷。实际情况告诉我们，这样的考核还不是激发员工热情、提高服务质量的最好办法。在考核指标的引导下，科室工作始终处于被动，员工的工作激情和创造性受到了限制。若长期依赖考核指标，一是考评者的主观随意性会慢慢滋生，考核的公平性和公正性会遭受质疑；二是员工对指标以外的事情漠不关心；三是长此以往，考核会流于形式，难以长期发挥“奖勤罚懒”作用。
4.4绩效考核应充分体现人性化
要从根本上提高医院的管理执行力，充分发挥职能部门员工的积极性和创造性，实施人性化管理［3］。人性化管理即以文化为管理手段，在制度管理的基础上，重视员工精神动力的开发，并正确引导［4］。为此，要统一思想，形成全员参与的良好氛围。要进行思想动员和教育，使大家既认同考核机制，又不以考核标准为局限，充分发挥科室的工作特点和创造性，真正做到以人为本。其次，在修订考核指标时，应尝试制定鼓励性、倡导性的指标，使医院形成健康、强势的文化，形成强大的价值驱动力。再次，努力营造积极的工作氛围和成熟的考核文化，提高管理者的绩效管理能力和技术水平，充分发掘员工的优秀品质，使其主动开发创新，并从思想上、情感上、价值观上引导其向医院制定的目标努力。
参考文献
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通讯作者：
殷晓红：南京医科大学附属南京第一医院
E-mail：xiaohong_yin@126.com
收稿日期：2011-09-15
修回日期：2011-11-16
责任编辑：吴小红
