】科室目标管理体系指标设计
◆白洪敏 潘荣
【摘要】根据医院整体战略发展目标，以科室运营数据为依据，探索以工作量、工作质量、工作效率为主要指标的科室目标管理体系，并进行量化考核，考核结果与奖惩、绩效考评挂钩，引导科室逐渐弱化对经济效益的过度追求，着力控制和降低药品比例、高值卫生材料比例、次均费用水平，通过服务、技术、品牌提升经济效率，促进医院运营机制的良性发展。
【关键词】科室；年度目标；指标设计
Design and Assessment of Indicators in Annual Target Management System of Department/BAI Hongmin,PAN Rong.//Chinese Health Quality Management，2011,18(3):77-79
Abstract Based on the overall strategic development objectives of the hospital, and based on the department statistics operational data two years before, the paper explored the workload, work quality, work efficiency as the main indicators of the departments annual target management system, and performed the quantitative assessment, linked assessment results with reward, which guided department gradually weakening over the pursuit of economic efficiency, efforted to control and reduce the proportion of drugs, the proportion of high-value health materials, sub-average cost level. To make the department enhance work efficiency and improve the economic environment through service, technology and brand, and to promote the sound development of the hospital.
Key words Department; Annual Target; Indicators Design
Firstauthor’s address Central Hospital of Cangzhou, Office of Management Quality Control,Cangzhou,Hebei,061001,China
根据医院整体战略发展目标建立科室目标管理体系，使医院所有科室和员工都在目标的引导下工作，调动员工的积极性，提高医院的工作效率和综合效益。［1］
1指标设计依据
1.1临床、医技科室指标设计依据：平衡计分法
根据“平衡记分测评卡”原理，从4个维度设计科室目标考核体系，分别为财务维度（科室绩效30分）、流程维度（科室质量25分）、客户维度（客户指标25分）、发展维度（创新能力20分）。［2］
1.2职能科室和科主任指标设计依据：关键业绩指标法
运用关键业绩指标法（KPI）［3］指导思想，把医院的总体目标分解为基础目标、共性目标和重点工作目标3类。通过对关键业绩指标的跟踪监测，衡量职能科室和科主任的工作业绩，以实现医院总体目标。
1.3子指标分值权重的设计依据：专家评议法
各维度分设若干子指标［4］。子目标的设计、分值权重及加分、扣分等考核方法，请院务委员会成员结合医院发展战略需要，并根据医院工作重点，以面对面访谈、问卷调查等方式进行评判、确定，并根据工作重心做适当调整。
2指标设计及考核方法
2.1临床科室目标设计及考核方法（见表1）
2.1.1科室绩效指标包括门诊人次、出院人次、住院床日、手术例数4项工作量指标和人均收支结余、物化消耗3 项财务指标。（1）工作量指标。以前2年科室平均数据作为本年度科室目标值，每个目标值设基础分值。达到目标值得基础分；每超过目标的3%另加1分；低于目标值不得分；每低于目标值的3%，另减1分。
表1临床科室目标设计
（2）人均收支结余。科室人均收支节余计算方法为：科室全年业务收入－科室全年各项支出）／科室平均在职职工。以上1年度的人均收支节余水平为本年度的目标值，并设目标基础分值。达不到目标值不得分，达到目标值得基础分；每超过目标值的5%，另加1分。（3）物化消耗比。物化消耗比指科室在医院各库房领取的药品、卫生材料和办公用品以及使用的各类气体、制剂、消毒费用等，与科室业务收入之比。以上1年度物化消耗比为本年目标值，并设目标基础分值。达不到目标值不得分，达到目标值得基础分；在完成工作量目标的基础上，每低于目标值1%的，加1分；每超过目标值1%的，扣0.5分。
2.1.2科室质量指标包括日常质量考核、全院质量联查、药品比例3项子指标。（1）日常质量考核。以上一年度临床科室量化得分均值为本年度目标值，并设目标基础分值。大于等于目标值得基础分，每降低1分扣1分，扣完基础分为止。（2）全院质量联查。以上一年度临床科室量化得分均值为本年度目标值，并设目标基础分值。大于等于目标值得基础分，每降低1分扣0.5分，扣完基础分为止。（3）药品比例。以科室前2年药品比例均值为当年科室目标值，并设目标基础分值。达不到目标不得分，达到目标值得基础分；每低于目标值1%的加2分；每超过目标值1%的，扣1分。
2.1.3客户指标包括客户投诉和次均费用2项子指标。（1）客户投诉。设目标基础分值。全年未发生法院诉讼、医疗质量投诉得基础分。每发生1例医疗质量投诉扣2分；全年发生医疗质量投诉例数比上一年每减少1例加1分，加至基础分值为止；每增加1例扣1分，扣完基础分值为止。全年出现经医学会鉴定构成医疗事故或经司法医学鉴定存在医疗过错的，不得分。（2）次均费用。依据本地医保及新农合住院病人次均费用控制标准，分解为科室年度目标，并设目标基础分值。达到目标得基础分，达不到目标值不得分；每低于目标值5%的加1分；每高于标准值10%的扣0.5分。
2.1.4创新能力指标根据本省及市重点学科建设标准、专业技术人员任职要求，设置本年度要求完成的科研成果及论文数量，并设目标基础分值。年终根据科研、论文完成情况赋值，达到要求者得基础分，对超额完成目标的科室按一定比例加分，没有的按一定比例扣分。
2.2医技科室目标设计及考核方法（见表2）
表2医技科室年度目标设计
2.2.1科室绩效指标包括诊疗人次、人均收支结余和物化消耗3项子指标。诊疗人次以前2年科室平均数据为本年度科室目标值，并设基础分值。达到目标值得基础分；每超过目标5%的加1分；低于目标值不得分；每低于目标值5%的，扣1分。
人均收支结余和物化消耗2项指标，目标设计及考核方法同临床科室。
2.2.2科室质量指标包括日常质量考核、全院质量联查和医疗设备养护3项子指标。（1）日常质量考核。以上1年度医技科室量化得分均值，为本年度目标值，并设目标基础分值。大于等于目标值得基础分，每降低1分扣1分，扣完基础分为止。（2）全院质量联查。以上1年度医技科室量化得分均值为本年度目标值，并设目标基础分值。大于等于目标值得基础分，每降低1分另扣0.5分，扣完基础分为止。（3）医疗设备养护。医疗设备维修费用以上1年度同期水平为本年度目标值，并设目标基础分值。达到目标值得基础分，每超过目标值5 000元扣1分，每减少5 000元加1分。
2.2.3客户指标包括临床科室满意度和客户投诉2项子指标。临床科室满意度。根据医技科室工作内容设计满意度问卷调查表，人事部门每季度进行1次问卷调查。问卷满分100分，95分为目标值。设目标基础分值，达到目标值得基础分，每降低1分扣1分。顾客投诉目标设置及考核方法同临床科室。
2.2.4创新能力指标目标设置指标及考核方法同临床科室。
2.3职能科室目标设计及考核方法
2.3.1基本目标包括医院本年度工作计划分解目标和各职能科室常规工作。根据各科室不同职责分别制定目标及考核标准，设目标基础分值50分。年终由综合目标考核办公室到责任科室查看相关资料，并依据考核标准逐项考核计分。
2.3.2共性目标包括作风建设、服务质量、工作效率、业务水平、创新意识等内容，设目标基础分值50分。以满意度问卷调查的方式，每季度由人事部门在临床、医技科室中层干部和院领导班子成员范围内进行，以4个季度平均得分计算年终得分，其中院领导评价得分占30%。
2.3.3重点工作目标结合本年度医院重点工作、临时性重点任务，由院领导和综合目标考核办公室年终统一考核，根据完成情况另行加分。
2.4科主任管理目标设计及考核
在科室综合目标的基础上，另设科主任管理目标，各项指标不设基础分，为加分项目。
2.4.1基本目标主要包括生产安全和工作纪律2个方面，实行科主任负责制，出现问题视情节轻重扣分。
2.4.2共性目标包括科研水平、研究生培养、社会学术团体任职、管理创新4个方面。（1）科研水平。科主任（正职）为第一作者的论文，第一主研人的科研立项或成果，与本专业相关的全院性讲座，根据期刊类别、科研等级、学分完成类别加分。（2）研究生培养。科主任本年度内每培养一名研究生，分别进行加分；科主任每带教一名研究生另行加分。（3）社会学术团体任职。科主任在全国、省、市级专业学术团体任职的，根据不同级别加分。（4）管理创新。本年度内由科主任提出的创新性管理改革和服务举措，经院务委员会讨论通过立题，医院给予政策支持和资源保障，年内完成并取得良好效果的，另行加分。
2.4.3重点工作目标主要指标为科室重点工作完成情况和管理创新。根据上年度科室管理工作的难点，确定本年度科主任管理目标。如病案归档率、员工培训、服务投拆等。根据上年度的实际情况，设置本年度的适当目标值，达标的另行加分。
3过程控制与评价
3.1过程控制
对科室目标进行过程控制是保证目标实现的关键环节。随着体系的运行，我院制定了有效的控制与改进措施，对目标执行情况进行追踪检查与评定。如药品比例、次均费用、质量指标等每个子指标都分解到相应的职能部门，纳入职能部门的日常考核，实行动态监控。 在目标执行过程中，加强信息反馈，充分沟通协调。科室目标管理是整个医院目标管理的基础，科主任是目标管理的主角。为了充分调动员工的积极性，职能管理部门应加强信息反馈，以月、季、半年为统计时限，统计各科室目标完成情况，并进行同期对比，向全院各科室反馈，并利用院周会等形式，定期进行分析和点评，保证院与科、科与科间的信息有效传递。
3.2年终奖惩措施
目标管理的结果必须与奖惩挂钩，才能达到调动积极性、实现目标任务的目的。
3.2.1科室年度目标奖惩每科年度目标基础分为100分，按科主任、副主任、护士长、副护士长、一般工作人员，分设不同级别的奖励级差，根据科室实际得分，年终进行一次性奖励和扣罚，并作为医院考核对科室绩效的依据。
3.2.2科主任管理目标奖惩根据科主任管理目标完成情况，按实际得分另行奖励和扣罚，并与科主任个人绩效考评挂钩。
4讨论
（1）推行科室年度目标管理必须有院长（正职）的支持。科室目标管理以医院目标为分解点，没有院领导的参与，目标管理将无法进行。院领导的参与和支持不仅可以化解目标推行过程中的诸多阻力，而且可以更好地调动科室各级员工的积极性。（2）指标目标值设计要有科学的数据测算。科室年度目标设计前要充分调研，与科主任进行沟通，目标值的设定要以多年来的运营数据为依据，在此基础上适当考虑新技术项目、人员及设备的增减等。变动较大科室的目标值要有阶段性的调整。（3）科室年度目标指标设计要有科学的依据［5］。一是指标项目要与卫生事业改革方向一致，符合《医院管理评价指南》等医院评价评审标准要求；二是指标体系的建立应有科学的依据，应结合重点工作，建立评价模型，运用综合分析方法给各指标赋权重。（4）指标设计要力求合理。一是不同性质的科室如临床、医技、职能，指标要分别设计；二是相同性质的科室目标值要综合考虑人力资源、学科差别、基础设施等因素；三是所设计的指标能充分反映科室的主要工作内容，各项指标综合起来要涵盖医院投入—产出的全过程。（5）所设置的指标要量化、可测量、易操作。指标为医院常规统计内容，要有准确而量化的数据来源，概念应明确、易查易得。
参考文献
［1］尹爱田.用平衡记分卡理念和方法引导公立医院改革［J］.中国卫生质量管理,2009,16(4):59-61.
［2］金昌晓.医院科室绩效评估的设计与实践.中国医院管理［J］.2009,29(6):44-46.
［3］毛春.临床与医技科室主任考核体系的探索和实践［J］.中国卫生质量管理,2008,15(2):29-30.
［4］邵志民.医院管理部门绩效考核指标体系构建路径与效果评价［J］.中国医院管理,2009,29(6):50-53.
［5］杨学岭.综合医院绩效评价指标体系的设计［J］.中国医院管理,2009,29(10):55-56.
通讯作者：
白洪敏：河北省沧州市中心医院经营质控办公室副主任
E-mail：bhm2075642@yahoo.com.cn
收稿日期：2010-09-01
修回日期：2010-11-25
责任编辑：姚涛
