】基于量化指标的管理人员绩效考核体系设计
◆杨梅
【摘要】目的探索管理人员绩效分配的有效方法。方法以医院发展战略为导向，以绩效考核量化为原则，采用BSC法、KPI法等，建立绩效考核体系。结果量化考核使管理人员绩效分配有了客观依据，绩效分配公平性得以体现。结论以量化考核为基础的管理绩效分配，有利于激励管理人员改善工作技能，提高工作效率。
【关键词】管理；量化；绩效分配体系
Design of A Quantification Measures Based Performance Assessment System for Administrative Staff/YANG Mei.//Chinese Health Quality Management，2011,18(3):75-76
Abstract ObjectiveTo study the effective way in performance-based distribution for administrative staff. MethodBy the application of equity and expectancy theory, the performance distribution system was built up for administrative staffs on the performance assessment by the means of BSC, KPI assessment.ResultPerformance based assessment provided an objective, transparent evidence for distribution, and it can evaluate the performance for administration staffs better.ConclusionThe performance distribution on the basis of quantification measures could help to encourage administrative staffs improving working-skill and efficiency, to enhance the competitive of performance distribution.Key wordsManagement; Quantification; Performance-based Distribution
Firstauthor’s address East Branch, Sichuan Medical Sciences & Sichuan Provincial People “ s Hospital, Chengdu, Sichuan, 610010, China
医院绩效管理的根本目标是提高工作人员的工作积极性和主动性。公平、合理的考核体系是实现分配原则的关键。但由于管理人员缺乏可量化的考核指标，未能全面考核其工作绩效，使得绩效分配的激励作用难以发挥。因此，建立公平、合理的管理绩效考核体系势在必行。
1存在问题
一是没有反映经营管理要素对医院的贡献价值。高级管理人员绩效分配未直接与医院经营指标挂钩，仅与其职位高低相关，缺乏强有力的绩效考核激励约束机制。
二是分配侧重管理级别的高低。绩效分配主要按级别高低设计，管理者的管理知识、技能价值等未得到充分评价，绩效难以客观、横向比较，内部和外部竞争难以体现，不利于管理效率的提高。三是缺乏客观、透明的量化考核指标。在管理人员考核中，考核指标没有对工作量进行细化，没有明确的岗位目标、行为态度的考核标准，无法客观衡量个人实际绩效，考核过程中人为因素过多。
2绩效考核体系的设计
2.1设计原则
以医院发展战略为导向，以绩效激励为原则，体现医院经营利润与管理者之间的关系，真正将管理责任、风险承担与绩效考核结果结合起来，体现管理者价值［1］。
2.2设计策略
绩效分配的激励作用是通过满足人们的期望需求来实现的。维克托·弗鲁姆于1964年在《工作与激励》一书中提出期望理论，认为通过观察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，可以说明激励过程并选择合适的行为目标以实现激励［2］。在绩效激励中，人们会关注其工作产出与收获之间的联系。因此，绩效分配总策略要体现组织的激励目标，这种激励目标必须通过量化来实现。
2.3设计步骤
合理的绩效考核体系是薪酬体系设计的基础。管理人员绩效考核指标主要由工作量、工作质量、工作态度等构成。要客观、合理地设定绩效考核指标，必须从工作分析开始，找出能够体现工作效率、工作量的关键环节。
2.3.1工作分析详细的工作分析，能使各级人员明确职责、工作行为要求，从而提高管理水平。工作分析通常采用工作访谈、文献资料法进行，包括了解工作完成情况的评价标准、可以量化的工作指标以及促进工作效率的因素等。
2.3.2岗位评价医院管理人员主要分为3类：医院领导、中层干部及一般工作人员。建议采用要素计点法进行评价。根据海氏评价法［3］，岗位评价要素主要有智能水平、解决问题的能力、工作责任、岗位风险、工作环境、业绩影响力等。组织相关人员对岗位评价因素进行问卷调查，得到岗位评价分数，然后对不同管理岗位的价值、重要性进行排序。
2.3.3制定考核指标绩效考核不仅要考核个人工作业绩，还必须体现组织绩效目标的要求。主要采用BSC法［3］分解组织绩效目标到各科室（部门）。财务收益、内部流程、客户满意、创新为一级指标，其权重根据医院业务发展重点确定；再分解到各科室，制定出具体的科室考核指标，为二级指标，由医院组织相关职能科室、业务相关科室、考核科室进行权重设计。个人绩效考核指标主要采用KPI法［4］，由工作任务、岗位职责、行为态度3部分组成。其中，工作任务即科室绩效考核得分，每部分内容设定一定权重，反映该岗位的重要程度、风险、知识技能要求。对高层管理人员，侧重业务经营指标，主要考核医院业务收入增长率、利润率、净资产增长率等［1］；对中层管理人员，侧重质量控制指标，主要考核科室工作质量、效率、收益率等。不同级别管理人员的考核通过工作任务、岗位职责所占权重的不同来体现。对领导职务人员，业务经营指标略高；对一般管理人员，业务经营指标略低。绩效考核指标设定后，由医院组织每季度科室绩效考核、每月个人绩效考核。考核评分及时反馈给科室及个人，肯定成绩，指出不足，以利于改进和提高。
3在分配中体现考核结果
由于个人期望不同，绩效分配应针对不同期望制定出相应的分配方案，以充分发挥绩效分配的激励作用。本文中的绩效主要指除工资外的绩效分配项目，由奖金、福利、利润等组成。
3.1奖金
奖金是绩效分配的重要组成部分。管理人员绩效工资以科室平均绩效工资为基数，按个人履行岗位职责、工作完成情况等进行月绩效考核后按月发放。计算公式：管理人员绩效总额 = 医院（科室）绩效总额×个人绩效考核分数/个人绩效考核分数总和×岗位评价分数。
3.2福利
福利待遇分国家规定项目和医院规定补充项目2类。前者包括“五险一金”、物价补贴等；后者根据医院实际情况制定。如公务类：不同职位享有不同职位津贴，对绩效突出者给予不同出差补助、办公区特别标识等；学习类：医院可对优异者给予不同类别的学习、培训机会，既增长其才干，又为医院储备管理人才。
3.3利润分红
随着医院业务量、利润的增长，可实行利润分享计划。若经营状况良好，可将增加的利润提取一定比例，按各类人员绩效考核等级发放。对考核优秀、良好者予以额外奖励，在次年分3～4次发放，以更好地激励员工工作热情。
4讨论
首先，绩效分配强调公平。公平是相对的。亚当斯指出：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。［5］员工对绩效分配公平性的认识在很大程度上是通过与他人的比较而获得的。因此，绩效分配应做到内部竞争性与外部竞争性的统一。其次，绩效考核结果与绩效分配紧密结合，有助于员工对绩效分配公平性的认可，从而激发其工作产出热情，引导正常竞争，使绩效分配真正发挥激励作用。再次，绩效考核应有整体性。在绩效考核指标中，将科室（部门）绩效考核指标作为个人绩效考核指标的一个重要组成部分，可以很好地将个人绩效目标与组织绩效目标结合起来，避免只关注个人绩效、忽略组织绩效的缺陷。最后，绩效分配以绩效考核结果为依据，有助于正确评价管理者的管理知识、技能价值。合理地进行管理人员绩效分配，形成科室间公平、合理的竞争，有助于改进管理模式，提高科室管理效率。
参考文献
［1］唐维新,易利华.现代医院绩效与薪酬管理［M］.北京:人民出版社,2006.117-119.
［2］陈维政，余凯成，黄培伦.组织行为学高级教程［M］.北京:高等教育出版社, 2004. 156-158,373-379.
［3］于泳泓，陈依萍.平衡积分卡导入与实施［M］.北京：电子工业版社，2010.16-19.
［4］付亚和，许玉林. 绩效考核与绩效管理［M］.北京：电子工业出版社，2003.79.
［5］陶莉, 张力. 薪酬管理［M］.北京: 清华大学出版社, 2007. 29.
通讯作者：
杨梅：四川省医学科学院·四川省人民医院城东病区人力资源科
E-mail：ym419@163.com
收稿日期：2010-10-25
修改日期：2010-12-02
责任编辑： 吴小红
