中国医院管理奖 | 恩泽医疗中心:卓越运营模型助精益医疗落地
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发布人:administrator 发布时间:2017/8/29 11:19:39  浏览次数:175次
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中国医院管理奖 | 恩泽医疗中心:卓越运营模型助精益医疗落地
文/李晓霞
  随着我国医疗改革的逐步深入,医疗机构迎来了巨大的机遇和挑战。医疗机构间的竞争已从单纯的医疗服务变成了综合实力、经营理念、质量管理等的较量,必须通过管理创新来提高竞争力,以适应医疗市场的变化和满足患者的需求。
  为推动国内现代医院管理进程,中国管理科学学会医疗健康管理专业委员会携手健康界传媒,面向全国医疗机构重磅推出“中国医院管理案例评选”活动,经小组赛、决赛和总决赛,最终于6月18日健康界峰会上角逐出金银铜奖。台州恩泽医疗中心(集团)(下称台州恩泽医疗中心)的质量管理案例“运用卓越运营模型,助推精益医疗战略落地”获得银奖。
  为适应外界医疗市场变化、内部自身发展战略以及持续改进的需求,台州恩泽医疗中心对医院原有的管理体系进行了梳理,对组织发展进行了定位,明确了使命和愿景,运用新运营模型“结果-共识-培养-授权”,进行精益战略部署。
  建立战略系统 取得共识
  高层领导根据使命、愿景,对使命构成进行分类,确立台州恩泽医疗中心发展的真北(此处指持续保持关注的方向,编者注),从患者、安全与质量、员工学习与成长、财务四个维度,达成改善共识,确定集团  层面战略共识图。
  针对每一类战略,根据SMART原则确立真北目标。一是高层领导根据医疗服务流程增值能力和对医院实现卓越运营贡献能力大小,确定医疗服务关键过程;二是对每个过程根据患者、员工、政府等相关方需求,确定过程或结果绩效指标共80余项;三是通过与台州恩泽医疗中心核心价值观进行关联性分析,保证绩效指标能够符合台州恩泽医疗中心价值;四是为确保战略聚焦,台州恩泽医疗中心将每个绩效指标与临床意义、政策重要性、干预敏感性、科学性、可行性进行优先矩阵评估;五是根据评估结果,结合集团战略发展规划,按照战略共识图“聚焦重点,关键性的少数”原则,从中确定关键驱动真北指标,建立中心真北图。
  开展战略运营分析,根据运营结果确定关键改进项目。医院高层领导、科室主任每月开展一次战略墙运营分析会,对真北指标开展内部趋势、对比分析、竞争分析等,评价医院和部门长期目标、年度目标和年度战略计划达成情况。
  在运营中,台州恩泽医疗中心出台《项目可视化管理和积分管理办法》,对运营结果和年度重点A3项目进展采用“红黄绿卡”色彩管理。红卡代表运行明显偏离目标;黄卡代表运行未达到目标;绿卡代表运行良好。针对红色指标,进行根本原因分析,提出针对性改进措施,形成PDCA循环管理,确保医院各项战略目标实现。
  沿着医院的组织架构延伸,各部门均围绕医院的总战略目标,在科室层面建立战略展开的架构,开发科室层面战略执行系统(战略墙)和改善日历系统,将员工每天的持续改进工作和医院的战略目标联系起来,让一线员工自下而上参与改善,从而形成了中心(医院)、部门、医疗组、个人的战略执行落地系统,达成  不同层级之间的共识。
  为确保每个系统都与原则保持联系,所有工具与都与系统进行有效对接,台州恩泽医疗中心着力梳理并调整了医院现行管理及工作系统,消除那些与原则不一致的系统和工具。
  培养员工持续改进的思维
  为培养员工科学思维能力,台州恩泽医疗中心利用自身师资团队,自主开发了适合医疗行业特色的6sigma、QCC、1+3质量改进培训教材,设计培训方案,相继开展6sigma、A3、精益医疗、QCC等质量管理方法培训,培养员工一线解决问题的能力。
  到目前为止,台州恩泽医疗中心共培养6sigma绿带284人,黑带68人,完成课题438项。502人接受QCC、“1+3”质量改进培训,其中70%中层干部接受过6sigma培训,100%中层干部和助理接受QCC培训。
培训不仅可以帮助员工运用科学思维改善工作流程,更主要的是使员工形成一种定义问题、分析问题、寻找原因、进行改进的科学思维方式,并形成了组织文化。
  医院实施的6sigma、QCC、1+3等改进项目涵盖了医院管理的各个领域,促进了医院的可持续发展。到目前为止,改进案例近1.4万项,改善建议近12万条。
  以6sigma为主线,融入了精益医疗、“1+3”质量管理模式、合理化建议、平衡计分卡、全面质量管理、QC等,通过改进方法集成整合,建立了综合立体精益持续改进模式。实现了质量改进由上而下,到自主参与、自下而上和上下结合的质的跨越性突破,使之真正成为医院持续发展的助推器。
  授权员工去发现和解决问题
  培养谦逊意识,尊重个人。台州恩泽医疗中心的管理层认为,对精益医疗运用,是持续推行医院精益转型的核心,为帮助管理层了解与应用精益医疗的原理和实践,开展了“精益医疗领导力”、“建立持续改进文化”等课程培训。旨在培育领导的谦逊意识,激发员工创造潜能。
  理想的结果需要理想的行为,建立理想行为SOP。台州恩泽医疗中心领导围绕卓越运营模型达成的共识、尊重个人等十大原则,建立了院领导、科主任层面的精益理想行为,如《战略墙运营理想行为》《不良事件管理理想行为》等。通过对理想行为实施的频次、强度、过程、范围、角色评估,然后进行改进,最终创建持续的改进文化。
  医院支持每个员工在日常生活中解决身边的问题。为此,建立了可视化每日改善建议系统,在科室内设立改善日历;设计了“我有金点子”合理化建议活动;开展学习月、质量月主题活动,实现人人参与质量管理的氛围,提高患者安全、改善质量自主意识,形成“问题-机会-改进”的患者安全持续改善机制,推动患者安全文化。
  运营效果显著
  精益的方法和工具融入了医院管理的方方面面,也获得了很好的效果,同时得到了同行的认可。
  在患者方面,其就医体验得到了持续的改善。质量和安全方面,住院手术患者死亡率以及手术并发症发生率持续下降。员工学习和成长方面,提高了员工的忠诚度,保持了较低的离职率。财务方面,医院业务收入得到了很大的提高,可以进一步为患者提供帮助。





  在科研产出方面医院也收获颇多,如建立相关课题9项、发表文章120余篇、主办继续教育项目9项、申报专利41项等。同时也获得了社会和同行的认可,被省医院协会授予“质量安全培训基地”、获得“2013年市政府质量奖”等。
  与此同时,医院还与国内外进行了多次交流分享,如加拿大多伦多病童医院来院进行精益医疗交流分享、到美国泰德康医疗中心进行学习交流、与香港玛嘉烈等5家医院进行交流等。
  本案例选自“2017中国医院管理案例评选第一季”主题五“质量管理”,为2017年中国医院管理奖银奖。