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让药房和医疗系统完美结合，不仅要对当前情况进行诊断，找到解决问题的入手点，还必须保证改革的可持续性。
在美国，很多药房仅仅是在名义上从属于整体医疗系统。药房的每日报告和操作运营在大体上和整体医疗体系的运营是分离和不同步的。鉴于这种情况，全美药房主管一致决定有必要建立药房系统化管理。
实行一个有效的系统，即使在前期筹划地很好，通常也需要几年甚至十几年的时间不断完善。坚持和积极改进才能突破一些在以前发挥作用的药房系统改善项目。
当药房主管试图创造一个连贯，有整体性的系统时，他们通常都会经历3个阶段。需要注意的是，在很多情况下，这些阶段会不断重复。例如系统领导者的改变或施行全系统内的质量或成本相关措施。但是每次这样的反复整合通常代表着向系统性迈进新一步。
阶段1：诊断系统对改进的接受程度
制定系统策略，首先要分析药房的当前状态以及系统特征是会促进还是阻碍整合工作。
这些特征包括管理、地理和技术等有形因素，以及无形因素，包括领导思维、前线工作人员对变革的接受性以及药房工作优先级排序与系统目标的一致性。
这些因素有助于药房主管了解他们的起点以及在推进系统中可能面临的各种挑战。
阶段2：确定一个战略起点
下一阶段是在大量可用的系统性举措中确立一个着手点。最优举措要与系统目标、机构需求和可用资源相一致。下图显示了如何在选择起点时权衡这些因素。
首先，考虑整体卫生系统的战略目标。当药房系统改革举措和上级管理者的目标相一致时，最容易获得上级管理者的肯定。接下来，调查各机构的药品需求，并确定它们与系统目标一致。最后，考虑可用于执行每个潜在措施的资源。
下面来分析一个组织案例。该系统为患者安全确立了新的目标。系统药房主管与组织药房主管沟通，找出阻碍实现全机构目标的障碍。从这些对话中，可以了解到，药品配制过程是一项共同挑战。
药房主管深度探讨了应对这些挑战的方案，并了解到许多组织缺乏升级系统的资源。最后，管理层代表整个系统的药房为每个机构购买了新的“IV工作流程自动化技术”（IV workflow automation technology）。
阶段3：实施可持续性改革
最后一个阶段主要是确保措施的可持续性。要想实施的举措持续发挥作用，领导者必须采取特别行动来管理变革，例如对变革进行充分清晰的沟通，确保充分的规划和后续行动。
利用变革的触发因素
最后，非常重要的一点是，有时需要一个外部的、破坏性的力量来推动系统性举措。虽然药房主管通常对变革几乎没有控制力，但这些触发因素提供了重新评估和考虑如何以不同方式做事情的机会。强有力的领导者可把这些潜在的危机转变为推动组织进一步前进和整合的机遇。
来源：健康界
