】哈佛麻省总医院研修的思与行
贵州省卫生计生委 贵州省人民医院 孙兆林
2015年6月16日-26日笔者有幸赴美国参加了哈佛大学医学院举办的第6期哈佛院长研修班学习。此次培训以哈佛大学医学院及附属医院的实际管理经验和管理方法为基础，主要由哈佛医学院及其附属医院的专家和管理层带领进行案例讨论，学术研讨及参观。培训内容涵盖现代医院质量管理、安全控制、临床与科研前沿、领导力与创新等。通过短短的10天学习研修，开阔了视野，拓宽了思路，更新了理念。作为全美排名稳居前三甲的医学院，哈佛医学院拥有15个诺贝尔奖获得者，12个雷思科奖获得者，67个国家科学院院士等世界顶尖人才团队。哈佛附院领先的办院理念，优秀的文化传统，健全的制度体系，崇高的敬业精神，先进的基础条件等都给笔者留下了深刻的印象。培训结束后，哈佛大学医学院院长为大家颁发了结业证书并佩戴校徽。
麻省总院的成功之道主要在于优秀的医院文化，可归结为人本、卓越、团队、和谐。具体表现在4个方面：（1）宗旨—一切以病人为中心，为病人提供最高水准服务，通过科研教学提升医疗水平；（2）愿景—成为美国卫生行业质量和安全的领导者；（3）信条—病人是医院的中心，员工是医院的最大资产；（4）戒条—不粗鲁待人，不违反制度，不同流合污，不泄露隐私。
虽然中美经济发展水平、管理体制等国情不一样，但以员工为本和以病人为中心的理念却是相同的，哈佛大学以麻省总医院为首的附属医院的很多经验值得借鉴。
如何以员工为本，让职工幸福
一是要有好的领导和同事。麻省总院坚持员工是医院最大的资本。员工能否快乐工作，与其科主任等直接领导密切相关。麻省总院将与员工相关的评价指标，如本部门员工满意度、离职率和多元化等纳入对各级领导的年终考核中。他们的绩效考核指标除了医、教、研外，还包括对同事是否尊重、团队协作与沟通等情况。正如《向世界上最好的医院学管理》一书所言：“价值观若没有融入组织的运营、政策和资源配置之中，那它仅仅就是一句口号而已”。
二是要有好的发展前景。麻省总院和贝斯以色列医院注重职工的发展前景，专门设有职业发展中心。除了为职工提供各类培训，还负责每年年底直接与员工沟通，谈部门发展目标和员工个人成长目标，并寻求两者的契合点，在此基础上双方共同商定员工下年度和整个职业生涯的发展目标，并根据职工个人职业发展需求，提供个性化服务。通过这一目标管理系统，把医院目标、科室目标和个人目标有机统一起来，员工实现个人目标的同时也驱动了医院目标的实现。员工可以参加各种业务和科研培训项目、激励和减压项目、员工帮助项目；医院通过各种奖励惠及员工，着力营造温馨和睦的大家庭氛围。麻省总院特别自豪的是，她是全美唯一一家没有工会组织的医院，因为员工对医院很满意。此外，她还被评为科学家最佳工作地点。
如何以病人为中心，让病人满意
哈佛的几个医院都把以病人为中心始终贯穿于整个工作中，始终把为病人解除疾病痛苦作为终身奋斗目标，关心病人，理解病人，从细节和环节都做得非常细致和到位。他们认为医院竞争不光是吸引病人更要留住病人，医生和病人是平等的，出了问题要向病人道歉，医院不能做好，医院就不能生存。
一是注重全面服务。麻省总院除了给病人躯体提供治疗外，还会给病人提供心理、社会、精神等全方位的支持和服务。医护人员提供生理治疗，而社会工作者对他们予以心理或社会干预，从而提高治疗效果。注重医患沟通，营造温馨环境，给予人文关怀。患者在麻省总院能感受到的不光是高水平的专业医疗服务，更是一种全方位的关爱和呵护。在市外或较远的患者抵达麻省总院前，院方已经将地图和楼宇平面图发给了他们。在接诊患者时都会和该患者或家属保持密切的沟通，包括网上培训、电子邮件、纸质材料分发、当面交流和电话交流等。病人隐私受到极大尊重。电梯间、餐厅等处经常可以看到友好提示：请注意尊重患者隐私，不要在公共场合讨论患者病情。病房墙上贴着病人如何与疾病抗争的成功故事，墙顶上还悬挂着各色小旗，上面写着亲人的祝福话语。通过这些方式，病人获得了战胜疾病的精神力量和心灵慰籍。
二是注重质量的持续改进。麻省总院和贝斯以色列医院始终把医疗护理质量作为根本，并致力于成为美国卫生行业质量和安全的领导者。医院有质量管理委员会，各科室有质量管理组织，设置质量改进周，每3个月进行质量检查和评比，严格按JCA标准进行检查和规范医院每年拿出10%资金进行质量考核。医院建立了一种没有责备的文化，鼓励员工公开错误，鼓励不良事件上报。他们认为只有这样，才能不断发现系统中存在的问题，持续改进系统结构和流程。
医院特别注重人员培养，他们的理念是：坚决不把一个毛坯零件放到流水线上去。哈佛毕业生要先经过4年的本科教育，然后再读4年医学课程，才能成为一名全科医师。如要从事内科，需再经过3年培训，而外科各专科则需要再经过4年，脑外科要再经过5年，才能成为一名专科医师。培训中，注重手术、插管、腹腔镜、胃镜等模拟训练。哈佛医学院所属麻省总院和贝斯以色列医院是Magnet认证医院。全美只有5%～7%的医院获得Magnet认证，获得此认证表明质量和服务水平很好，患者满意度很高。
三是注重团队协作。麻省总院高效的医疗服务效率首先源于其广泛和高效的合作网络，包括医院间合作和院内协作。麻省总院利用品牌、规模和人才资金优势，将周边多家医学中心纳入旗下，成为自己的子医院。麻省总院担任的主要是接受疑难重症的转诊和急诊的医疗服务。绝大部分患者都是由家庭医生和初级医疗中心转诊而来。患者在麻省总院接受高水平的诊治后会立即转回初级医疗或康复医院。麻省总院院内服务模式充分表现为“以患者为中心的多科协作的团队服务”。特别注重培训员工团队精神、角色定位、协调沟通等。该院成立了多个多学科协作中心，如心脏中心、肿瘤中心、消化系统健康中心、移植中心和血管中心。广泛的辐射医疗网络、多学科多部门协作的医疗模式，一方面给患者提供了360度无缝隙的贴心医疗服务，另一方面提高了医疗的效率和水平。
如何加强人才和学科建设，提高创新能力
该院高度重视人才、学科建设和科研工作，致力于研究型医院建设。他们成功地在科学研究与临床实践之间架起桥梁，持续改进对疾病的诊疗。其经验主要在于：
一是注重创新文化的传承。医院高度重视文化传承，从办院思路到医院标示标牌等，积累了优秀的文化，如：保留下来的麻省总医院第一栋楼房，最早的救护车，接送病人的码头等。该院之所以能够成为最成功的“研究型医院”和“最佳医院”之一，与其长期以来致力于通过研究推动医学实践的悠久传统和文化有着最密切关系。这种文化深深地融入了医疗、教学、研究的各个方面，让医生始终带着创新的、寻求改进的思维开展临床服务和研究。
二是注重人才的培养。哈佛各附属医院把人才视为医院兴衰的重要因素，要求医师不断学习，与时俱进，为人才设计职业发展路径，使人才有职业的归属感，使医院成为干事创业的首选。他们重视培养和指导下一代医学科学的国际领导者，为各类专业人员提供丰富的成长机会。而这些学员为医院创造和注入了新思想和新观点，成为创造性研究工作的重要思想源泉。
三是注重学科和研究平台的建设。尤其是优势学科，每年参加全美的医院和学科排名，并且根据排名结果采取措施不断进行改进，以保持学科的竞争优势和领先地位。从成立之日起，麻省总院就致力于建设前沿学术平台，吸引更多尖端人才的加盟。他们目前有基因分析和转化中心、心血管研究中心、计算与整合生物学研究中心等20个研究中心，349个实验室，现有大约100万平方米科研专用场地。这些研究中心都属于学术前沿，大多由顶尖科学家领衔，并聚集了一大批优秀研究人员。同时，哈佛大学附属医院每年都投入大量资金进行科研工作，如贝斯以色列医院每年科研基金是5亿美元，麻省总院是8亿美元。
四是注重临床与科研的互动机制。目前，美国等发达国家临床资源的利用率为70%～80%。我国每天都产生海量的临床医学数据，约占世界的1/5，但据调查我国临床资源利用率仅为3.68%。为此，我们要充分利用大数据推动研究型医院的发展。临床医生是发现临床问题、凝练科学问题、研究和解决问题的主体和关键角色。美国70%的医生会参与各种研究，我国却远未达到这个比例。据2014年的一项调查显示，我国以临床问题导向的研究并不理想，科研呈短势及阶段性行为，一些研究重复低水平，成果转化率非常低。因此，在建设临床研究型医院中我们要进一步强化以临床问题为导向的理念。另外，从基础研究到临床研究，由动物实验到人体试验，都涉及伦理问题，需要遵循伦理的规范，促进研究与转化的规范化。
总之，这次哈佛之行,不仅拓展了视野，接受到不同文化和理念的激荡，更让我深刻感受到建设临床研究型医院和争创区域医疗中心的紧迫性。麻省总院注重优秀文化的传承，注重临床与科研的双向驱动机制，强调突出学科和研究平台的建设吸引尖端人才，强调以病人为中心，这些都值得我们认真学习和思索。面对医疗竞争市场，正如哈佛图书馆的一句训言所示：“此刻打盹，你将做梦；而此刻努力，你将圆梦”，我们只有牢固树立“人才是第一资源，是第一资本”的理念，以学科建设带动医院全面发展，坚持创新驱动发展战略，加强对外合作交流，方能跟进时代，勇立潮头；只有紧紧围绕“一切为了患者、为了患者一切、为了一切患者”的宗旨，严格按照国家卫计委《进一步改善医疗服务行动计划》的要求，坚持以改善人民群众看病就医感受为突破点，大力推行人性化管理和个性化、立体化服务，才能在公立医院改革中真正发挥龙头作用。
作者简介：孙兆林，贵州省卫生计生委巡视员、贵州省人民医院院长、二级教授、博士生导师、国务院津贴专家、省管专家，中国医院协会常委、贵州省科协常委、贵州省医学会泌尿外科分会主任委员,《中华泌尿外科》《现代泌尿生殖肿瘤》《现代泌尿外科》等杂志编委，全国先进工作者、全国优秀院长、全国医院服务“改革创新人物”。
